中小企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)的利用

“兵非益多，唯無(wú)武進(jìn)，足以并力，料敵，取人而己?！?/P>

集中――兵家戰(zhàn)略的根本原則，正是中小企業(yè)的生存之道。

    這段出自于《孫子兵法》（行軍篇）的話，意思是說(shuō)：兵力不在愈多愈好，只要不盲目冒進(jìn)，而能集中力量，判明敵情，團(tuán)結(jié)內(nèi)部，善用人才就行?！氨且娑唷保从吵隽恕秾O子兵法》的精兵主義思想。大型企業(yè)的人力、物力財(cái)力雖然較多，但也會(huì)因機(jī)構(gòu)龐大發(fā)生冗員過(guò)多現(xiàn)象，影響了效率，而中小企業(yè)的組織如果能維持精簡(jiǎn)，人才都能得到充分利用，其效率很高，就同樣具有與大型企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。

    美國(guó)軍地兩棲人物科恩曾指出：“企業(yè)所處的環(huán)境如同戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，任何企業(yè)組織的資源，無(wú)論是盈利或非盈利組織，都是有限的。這就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略的基本共同問(wèn)題――資源分配問(wèn)題，即如何優(yōu)先分配資源到?jīng)Q定性的機(jī)會(huì)上”。由于資源有限性的約束，使組織不可能在任何方向，任何領(lǐng)域都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大，只有在某一、二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上有所集中，才能形成與對(duì)手有顯著差別的力量。正如《百戰(zhàn)奇略》所言：“凡兵散則勢(shì)弱，聚則勢(shì)強(qiáng)，兵家之常情也。”

    科恩在談到將軍事上的集中原則運(yùn)用到企業(yè)上時(shí)還說(shuō)道：“企業(yè)的目標(biāo)就是分配這些有限的資源到一個(gè)強(qiáng)點(diǎn)上，在此點(diǎn)企業(yè)可獲得比競(jìng)爭(zhēng)者在滿足顧客需要方面的優(yōu)勢(shì)?！敝行∑髽I(yè)采取專業(yè)市場(chǎng)的定位策略，例如只制造高質(zhì)量的產(chǎn)品或元件，為特定顧客服務(wù)，與只著重大批量生產(chǎn)的大企業(yè)相比較，采取集中原則的中小企業(yè)照顧客戶較佳，自然就具有較大的競(jìng)爭(zhēng)力。特別是在競(jìng)爭(zhēng)程度比較激烈，呈零和態(tài)勢(shì)的市場(chǎng)上，依據(jù)集中原則研究中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，便有更重大的意義。因?yàn)?，倘若企業(yè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或者有了所謂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，卻不能體現(xiàn)集中使用有限資源的作戰(zhàn)原則。而是分散配置其資源，那么企業(yè)就難以在決定方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比對(duì)手更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而喪失其目標(biāo)市場(chǎng)。

    通過(guò)上述分析，企業(yè)的集中戰(zhàn)略可以理解為：企業(yè)所采取的一種集中為一組特定的用戶服務(wù)的策略。這種策略的目標(biāo)就是為特定的一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供最有效的和最好的服務(wù)。這樣，就使企業(yè)既具有實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，從而能更好地滿足特殊需要，又能夠以較低的成本取得競(jìng)爭(zhēng)的有利地位。

    集中的戰(zhàn)略原則，對(duì)于發(fā)揮中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著特殊的意義。如果中小企業(yè)不能集中使用自己的資源，就不可能建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)，特別是小企業(yè)只應(yīng)有一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，一個(gè)產(chǎn)品--市場(chǎng)，否則就會(huì)分散資源，在一個(gè)產(chǎn)品--市場(chǎng)中，也應(yīng)把重要力量放在某一價(jià)位上，例如最高價(jià)位或最低價(jià)位上，避開(kāi)和大企業(yè)在價(jià)格強(qiáng)點(diǎn)上的競(jìng)爭(zhēng)?！秾O子兵法》有言：“強(qiáng)而避之”。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，同樣也要避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。特別是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)或在專利、專有技術(shù)、商標(biāo)、分銷渠道等方面享有獨(dú)占資源，且它們是某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的成功關(guān)鍵因素時(shí)，都應(yīng)“強(qiáng)而避之”保存自己的實(shí)力，避免與對(duì)手的市場(chǎng)決戰(zhàn)。換句話說(shuō)：當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手筑起壁壘時(shí)，應(yīng)懂得“涂有所不由，軍有所不擊”。既便是在即定的產(chǎn)品--市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中，必要的各種競(jìng)爭(zhēng)手段，也應(yīng)只以一、二項(xiàng)為主，并要集中資源培植它們，使其作為區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)者的個(gè)性。不可面面俱到，這樣做勢(shì)必分散自身有限的資源，不利于中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分利用和發(fā)揮。

    由于大企業(yè)往往有若干個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，形成許多產(chǎn)品--市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，因而在事實(shí)上，大企業(yè)在某一個(gè)具體的決定點(diǎn)、某一個(gè)子市場(chǎng)上并不大，大企業(yè)分配給每一個(gè)子市場(chǎng)上的資源與中小企業(yè)的全部資源相比，也就相差無(wú)幾了。因而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大企業(yè)并不可怕。可怕的是中小企業(yè)自身不能集中資源。

    在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，許多中小企業(yè)以弱勝?gòu)?qiáng)，依靠集中戰(zhàn)略的成功，早就證明了這一點(diǎn)。西方一些戰(zhàn)略學(xué)者曾經(jīng)做過(guò)大量的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)同是獲得高收益，取得成功的中小企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上毫無(wú)例外地具有如下特征：1、注意細(xì)分后的小市場(chǎng)，追求差別優(yōu)勢(shì)；2、杰出的企業(yè)家個(gè)人統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)；3、注重實(shí)際收益；4、有效地集中使用研究與開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)。

    在戰(zhàn)略上要藐視大企業(yè)，在思想上要重視大企業(yè)，樹(shù)立一種再小也決不認(rèn)輸?shù)念B強(qiáng)觀念，徹底地追求企業(yè)個(gè)性，只要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，集中企業(yè)資源于必要的點(diǎn)上，集中力量突破，大膽冒險(xiǎn)，就有獲得成功的可能。

    “企業(yè)的成功依賴于它在一個(gè)小的生態(tài)領(lǐng)域中的有效地位。”

    小生位--中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域選擇的原則，自身優(yōu)勢(shì)利用的捷徑。

    以上這段話出自于美國(guó)著名管理學(xué)者彼得¡德魯克的《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書(shū)。“小生位”的概念也是他在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的著作中正式提出來(lái)的。為了發(fā)揮和利用中小企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，避免在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中與大企業(yè)從正面交手，遭受排擠或吞噬，以獲得經(jīng)營(yíng)資源的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域選擇的原則，應(yīng)是謀求“小生位”。

    選擇小生位的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，實(shí)際上就是要壟斷市場(chǎng)中的某一個(gè)小領(lǐng)域，使自己免受競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己獨(dú)道的專長(zhǎng)，爭(zhēng)取在一些特殊產(chǎn)品和技術(shù)水平上成為佼佼者，逐漸積累經(jīng)營(yíng)資源，為中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供先決條件，創(chuàng)造一些有利時(shí)機(jī)。

    按照彼得¡德魯克的理論，小生位按其生成機(jī)理可劃分為六大類：即自然小生位、空白小生位、互補(bǔ)小生位、專知小生位、潛存小生位和服務(wù)小生位。

    1、自然小生位企業(yè)為獲得超額利潤(rùn)，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，大企業(yè)一般會(huì)采用大批量的生產(chǎn)方式。這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難以涉足的邊緣狹縫地帶。這些邊緣狹縫地帶的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就稱為“自然小生位”。常見(jiàn)的自然小生位產(chǎn)品大都具有如下特點(diǎn)：①市場(chǎng)規(guī)模較小，對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，是些價(jià)值不大的產(chǎn)品；②大企業(yè)普遍認(rèn)為是信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品；③屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品；④批量小的特殊專用產(chǎn)品。

    自然小生位產(chǎn)品一般大型企業(yè)都不愿涉足參與競(jìng)爭(zhēng)，這就為中小企業(yè)生存發(fā)展提供了便利條件。很多中小企業(yè)正是選擇自然小生位投入經(jīng)營(yíng)資源，在與大企業(yè)不競(jìng)爭(zhēng)的情況下成長(zhǎng)起來(lái)的。

    北京有個(gè)開(kāi)關(guān)設(shè)備廠，是個(gè)集體開(kāi)辦的小型企業(yè)。在當(dāng)時(shí)全國(guó)有六家制造電器控制設(shè)備的國(guó)營(yíng)大廠，這六家大廠基本占領(lǐng)和控制了全國(guó)市場(chǎng)。但是它們卻不生產(chǎn)數(shù)量少、規(guī)格雜的非標(biāo)準(zhǔn)電器設(shè)備。有這種需求的客戶跑遍全國(guó)也找不到制造廠家。還有，當(dāng)時(shí)的大企業(yè)一般采用年度定貨的辦法，一些急用設(shè)備的用戶一時(shí)也難以得到滿足。了解到這一情況后，該廠以生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)電器控制設(shè)備作為本廠的服務(wù)方向，制定了“大廠遺漏我們揀，大廠缺的我們補(bǔ)，大廠不做的我們做”的經(jīng)營(yíng)方針，只要是客戶需要，隨來(lái)隨做，不限規(guī)格和數(shù)量。因此，該企業(yè)獲得了很大的成功，產(chǎn)品暢銷全國(guó)。

    2、空白小生位市場(chǎng)上所有的產(chǎn)品都不是經(jīng)久不衰的，與生物的生命周期一樣，每一種產(chǎn)品都有一個(gè)或長(zhǎng)或短的生命周期。一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期包括：投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)不同的階段。

    市場(chǎng)生命周期只是一種理論上的描述。實(shí)際上，產(chǎn)品在市場(chǎng)上受到諸多社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素、競(jìng)爭(zhēng)因素和科技因素的影響。在一些情況下，產(chǎn)品的生命周期是可以延長(zhǎng)的。究其原因，主要是一種型號(hào)或一個(gè)品牌的產(chǎn)品雖然已經(jīng)過(guò)時(shí)，但消費(fèi)者對(duì)此產(chǎn)品的需求仍然存在。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量、特性、形態(tài)的改良（如：改變產(chǎn)品的功能、擴(kuò)大產(chǎn)品用途、更換材料、改變產(chǎn)品外部裝潢等）和改進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷策略（如：開(kāi)拓新市場(chǎng)，尋找新顧客、重新進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、轉(zhuǎn)移消費(fèi)陣地、尋求新的用途、改變市場(chǎng)營(yíng)銷手段等），就可以達(dá)到延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期的目的，反之，如果企業(yè)不注重自己產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)和營(yíng)銷策略的創(chuàng)新，其產(chǎn)品生命周期也可能縮短，甚至剛剛進(jìn)入市場(chǎng)就會(huì)“夭折”。

    一般而言，當(dāng)前一代產(chǎn)品開(kāi)始衰退，后一代產(chǎn)品尚未投產(chǎn)之時(shí)，市場(chǎng)上往往會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”。在這樣的市場(chǎng)空白中常?？梢哉业竭m合中小企業(yè)成長(zhǎng)的小生位，這就是“空白小生位”。

    在市場(chǎng)上居于顯赫地位的大企業(yè)，如果搞好了產(chǎn)品換代的技術(shù)儲(chǔ)備，預(yù)測(cè)并能把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的機(jī)會(huì)，就能自己填補(bǔ)戰(zhàn)略空白，仍可在市場(chǎng)上居于主動(dòng)地位。反之，企業(yè)的產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，但沒(méi)有及時(shí)更新?lián)Q代，就會(huì)加大市場(chǎng)戰(zhàn)略空白。這時(shí)，如果中小企業(yè)采取主動(dòng)，就可乘虛而入，爭(zhēng)得主動(dòng)。尤其是兩代產(chǎn)品間技術(shù)差異較大時(shí)，即便是實(shí)力雄厚的大企業(yè)，也難以將享有"首移優(yōu)勢(shì)"的中小企業(yè)從該市場(chǎng)中驅(qū)逐出去。

    晶體管是美國(guó)著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室在1947年發(fā)明的，很多人認(rèn)識(shí)到電子管將要被晶體管所取代，但當(dāng)時(shí)在世界電子行業(yè)中稱雄的幾家大公司仍沉迷豪華的超外差式收音機(jī)的高超生產(chǎn)技術(shù)，沒(méi)有立刻轉(zhuǎn)產(chǎn)晶體管式收音機(jī)。荷蘭的菲利浦公司原是非常強(qiáng)勁的企業(yè)之一，它在收音機(jī)和電視機(jī)方面都擁有高人一籌的技術(shù)。但這樣的企業(yè)也會(huì)衰退，其原因是由于它的電子管技術(shù)太強(qiáng)了，強(qiáng)到令他們執(zhí)著不放，以致于晶體管出現(xiàn)后，想趕